Rencontrez Sameer :
sameer est cofondateur de Global School Leaders. Global School Leaders (GSL) travaille avec des bailleurs de fonds, des gouvernements et des ONG pour renforcer spécifiquement les écoles dans les communautés marginalisées. GSL est une organisation à but non lucratif dont l’objectif est de mobiliser les principales parties prenantes des pays à revenu faible et intermédiaire (PRFI) pour qu’elles investissent et participent à la formation au leadership scolaire dans leur pays. GSL fournit une combinaison d’outils, de ressources et de consultations approfondies spécifiquement conçus pour répondre aux problèmes rencontrés par les chefs d’établissement dans les PRFM et les aider à améliorer l’efficacité et la performance de leur école et à obtenir de meilleurs résultats en matière d’apprentissage. GSL a travaillé avec plus de 3 500 chefs d’établissement, ce qui a eu un impact sur environ 920 000 élèves. Ses principaux pays d’intervention sont l’Inde, l’Indonésie, la Malaisie, le Kenya et le Brésil. Au cours du COVID, elle a étendu ses activités aux Philippines, à l’Ouganda, au Nigeria et au Pérou.
Auparavant, Sameer a été le premier directeur général de l’India School Leadership Institute (ISLI) et a travaillé comme chef de projet et analyste de recherche au sein de l’Education Innovation Laboratory de l’université de Harvard, où il a conçu, mis en œuvre et évalué des interventions visant à combler le fossé racial existant aux États-Unis en matière de réussite scolaire. Il a également travaillé avec Teach For America, Akanksha et Adharshila Shikshan Kendra.
Sameer est titulaire d’une licence en génie électrique de l’UCLA et d’une maîtrise en économie et en éducation de l’université de Columbia.
Pourquoi est-il important d’avoir des réseaux d’enseignants, de chefs d’établissement et d’écoles ?
Le rôle de Global School Leaders est d’améliorer et de soutenir l’amélioration de la capacité des chefs d’établissement à améliorer les résultats pour les enfants. Nous pensons que l’un des principaux moyens d’y parvenir est de créer des réseaux de chefs d’établissement.
Le renforcement des capacités des chefs d’établissement est plus efficace lorsqu’il suit l’approche des trois C :
- Coaching : les chefs d’établissement bénéficient d’un soutien individuel et permanent pour relever les défis qui se posent à eux,
- Contenu : les chefs d’établissement ont accès à des contenus conçus pour leur permettre d’améliorer leur enseignement et de devenir de meilleurs chefs d’établissement
- Communauté : Le leadership peut souvent être un rôle solitaire ; nous n’avons pas souvent l’occasion de partager des idées avec d’autres directeurs d’école, par exemple. Le fait de réunir les chefs d’établissement a le pouvoir de générer de nouvelles idées et offre une plateforme pour partager les meilleures pratiques.
En outre, les chefs d’établissement efficaces feront la même chose pour les enseignants de leur côté ; ils trouveront des moyens d’amener les enseignants à interagir les uns avec les autres et à partager des idées.
Enfin, le fait de réunir des personnes au sein de différentes communautés ajoute une autre couche de richesse, ce que nous faisons par l’intermédiaire des réseaux internationaux de chefs d’établissement.
Comment vos enseignants, vos écoles et vos chefs d’établissement se sont-ils comportés en ces temps de crise ?
Tout d’abord, les chefs d’établissement ont été amenés à se concentrer sur d’autres aspects que les besoins scolaires de l’enfant (par exemple, les besoins fondamentaux : nourriture, logement…), qui constituaient déjà des défis avant le COVID, mais qui ont été exacerbés pendant la crise. Par exemple, en Malaisie, un responsable d’école a pris l’initiative d’organiser des repas réguliers pour 80 familles dans le besoin à l’école.
Deuxièmement, la crise a mis en lumière les inégalités en matière d’accès à l’école et à l’éducation. Avant COVID, la plupart des pays dans lesquels GSL travaille veillaient à ce que les enfants soient scolarisés. Cependant, COVID a bouleversé cette situation – et les chefs d’établissement ont dû faire beaucoup pour s’assurer que les enfants avaient accès à l’école. En Inde, par exemple, nous avons travaillé avec un réseau d’écoles pour identifier les difficultés spécifiques que les adolescentes pouvaient rencontrer afin de les réinscrire à l’école. L’un des directeurs d’école avait repéré qu’une des filles de son école allait se marier précocement. Avec le réseau du directeur, ils ont identifié plus de 200 élèves qui allaient subir des mariages précoces et ont travaillé ensemble sur des aménagements et des moyens pour s’assurer qu’elles puissent retourner à l’école.
Si vous pouviez donner vie à un avenir idéal pour les enseignants, les écoles et les chefs d’établissement, à quoi ressemblerait-il ?
Même avant COVID, nous faisions pression pour que les dirigeants se concentrent vraiment sur l’apprentissage scolaire, social et émotionnel des élèves comme priorité numéro un de l’école. Un chef d’établissement idéal reste centré sur cette question : comment pouvons-nous soutenir au mieux les enfants de notre école ? Il est très important de continuer à répondre à ces besoins et de considérer que l’école en est en partie responsable.
En outre, je pense que le lien entre les écoles et les parents s’est renforcé. Notre récente enquête auprès de 11 000 éducateurs (dont 4 000 chefs d’établissement) pour comprendre la réponse à COVID a montré que l’initiative de soutien à COVID la plus populaire dans les écoles était les réunions de parents. Ce lien entre l’école et le foyer s’est renforcé et il est essentiel de continuer à le renforcer pour répondre au mieux aux besoins de chaque enfant.
Ce que nous demandons aux chefs d’établissement et aux enseignants n’est pas une tâche facile – et nous devons envisager un système de soutien idéal pour développer et renforcer leurs compétences et reconnaître le travail incroyable que font nos éducateurs.
